Shared Values - Management & Advies

Toegevoegde waarde en ROI van (ICT-)Contractmanagement
Verschil tussen ICT-Inkoop en ICT-Contractmanagement
Shared Values' Interimmanagement bij het Albert Schweitzer Ziekenhuis

Toegevoegde waarde en ROI van (ICT-)Contractmanagement (04-12-2010)

Wat is het probleem?
Als u nog twijfelt aan de toegevoegde waarde van ICT-Contractmanagement (of Contractmanagement in het algemeen) dan geven wij u hieronder enkele argumenten waarom u deze rol in uw organisatie zou moeten benoemen en (apart) invullen. Vaak is deze rol gecombineerd met die van Inkoop. Dat kan. Echter, vooral in grotere organisaties gaat dit ten koste van het ene (Inkoop) of het andere (Contractmanagement). Goed ingevuld Contractmanagement zal zich dubbel en dwars terugverdienen.

Taken Contractmanager
Een greep uit de taken van een Contractmanager:

Uitvoerenden en het management informeren over de cruciale contractuele bepalingen van een contract (KPI's, penalties, bonus/malus regelingen, indexeringen, etc);

Op regelmatige basis de organisatie informeren over de belangrijkste bepalingen en eventuele wijzigingen;

Bewaakt de prestaties en rapportages van de leveranciers en vergelijkt deze met de gemaakte afspraken;

Bewaakt het nakomen van impliciete en expliciete toezeggingen via het contract door de leverancier;

Zorgt voor het - formeel - in gebreke stellen van een leverancier indien deze de afspraken niet nakomt;

Bewaakt dat eventuele vergoedingen daadwerkelijk geïncasseerd worden;

Zorgt er voor dat de contractdocumenten up-to-date blijven (met name de 'werkdocumenten' als SLA, PDC (Product Diensten Catalogus), DAP (Dossier Afspraken en Procedures) en DFA (Dossier Financiële Afspraken);

Houdt regelmatige evaluaties met de leveranciers over de prestaties en gewenste optimalisaties.

Voorbeeld
Een leverancier heeft de contractuele verplichting met plannen te komen de TCO-kosten (TCO = Total Cost of Ownership) te reduceren. Door de waan van alledag en in de vaart der volkeren 'vergeet' de leverancier dergelijke concrete afspraken al snel. Hoe verwonderlijk, de leverancier heeft er uiteindelijk ook geen belang bij! Het is aan de contractmanager duidelijke afspraken met de leverancier te maken over het opleveren van de TCO-plannen. Een simpel telefoontje kan wat dat betreft tot een aanzienlijke besparing leiden.

Actie!
Welke acties moet een organisatie nu nemen:

Controleer of u de taken als hierboven genoemd hebt benoemd en ingericht in uw organisatie;

Zo ja, controleer of de rol zodanig wordt ingevuld dat deze rol zichzelf terug verdiend;

Zo nee, vul de rol van Contractmanagement zo snel mogelijk in!

Vragen?
Voor vragen over dit onderwerp kunt u mailen naar info@sharedvalues.nl

naar boven

Verschil tussen ICT-Inkoop en ICT-Contractmanagement (01-11-2010)

Wat is het probleem?
Het lijkt meestal zo duidelijk. Als je de ICT-inkoopfunctie hebt ingericht heb je meteen ook het ICT-Contractmanagement ingericht. Echter, ICT-Inkoop en ICT-Contractmanagement zijn verschillende rollen en functies in een organisatie. Overigens kunnen zij wel in één en dezelfde afdeling of persoon zijn ingevuld, afhankelijk van de omvang van de afdeling Inkoop en/of de keuze van de organisatie het beheer van een contract centraal of decentraal uit te voeren. Belangrijk is dat de organisatie de verschillende rollen onderkent en er op stuurt.

De praktijk
Inkoop staat meestal voor éénmalige transacties. Er wordt een contract afgesloten met een leverancier en partijen gaan aan het werk; de diensten of producten worden geleverd. In het afgesloten contract zijn echter - als het goed is - allerlei condities opgenomen waaronder deze diensten of producten geleverd worden. Iemand moet dat bewaken. Hier treft men een onderscheid aan tussen Inkoop en Contractmanagement. Het bewaken van de contractuele afspraken is een rol van de Contractmanager. Daarnaast zullen er uitvoerende units zijn die dagelijks met de leverancier samenwerken. De medewerkers en het management van deze units moeten op de hoogte gebracht worden en blijven van de gemaakte contractuele afspraken. Door de waan van alledag en door wisseling van wacht wil dit nogal eens in het water vallen. Jammer, want het contract dat met zoveel bloed, zweet en tranen is opgesteld (misschien met hoge juridische advieskosten gepaard), wordt dan een nutteloos document.

Voorbeeld
Een leverancier is niet in staat 3 maanden achter elkaar een KPI (Key Performance Indicator) te halen. In het contract is afgesproken dat de leverancier in zo'n situatie een vergoeding aan de opdrachtgever verschuldigd is, bijvoorbeeld 2% van de maandelijkse factuurwaarde. De Contractmanager zorgt er voor dat het proces is ingericht dat dit verzuim ('underperformance') gedetecteerd wordt en de Contractmanager bewaakt tevens dat de vergoeding geïnd wordt. De reguliere lijnorganistie gaat er vervolgens op sturen dat de leverancier conform de afgesproken KPI's gaat presteren.

Actie!
Welke acties moet een organisatie nu nemen:

Onderkennen verschillende rollen Inkoop en Contractmanagement;

Bepalen hoe deze rollen georganiseerd worden

Invulling geven aan deze rollen en in de 'normale' managementsturing meenemen;

Contractmanagement de prestaties van de leverancier laten bewaken (conform contract).

Vragen?
Voor vragen over dit onderwerp kunt u natuurlijk bij Shared Values terecht info@sharedvalues.nl

naar boven

Shared Values' Interimmanagement bij het Albert Schweitzer Ziekenhuis (13-03-2006)

Opmerkelijk: ICT-beleidsvorming uit ICT-beheerorganisatie gelicht

Het Albert Schweitzer Ziekenhuis te Dordrecht richtte onlangs de ICT-organisatie opnieuw in. Opvallend hierbij was dat de strategische kant van ICT gesplitst werd van de ICT-beheerorganisatie. Een stap die nog niet door heel veel zorgorganisaties is gezet. De ICT-beleidsvorming wordt voortaan vorm gegeven binnen de afdeling Strategische Informatie- en Technologie Beleid (SITB). Voor de opbouw van de afdeling SITB voerde Cor de Jong van Shared Values gedurende zo’n 5 maanden het interimmanagement uit.

Achtergrond van deze stap
De afdeling SITB valt onder de Concernstaf terwijl de ICT-beheerorganisatie onder het Facilitair Bedrijf valt, waaronder ook een projectbureau is opgezet voor concernbrede, strategische, projecten.

Joost van Kessel, hoofd Concernstaf legt uit waarom het ziekenhuis tot deze stap is gekomen. “Net als vele andere organisaties zijn wij bijzonder ambitieus en dit genereerde (en genereert) vele ICT-projecten. Dit legt een groot beslag op de ICT-capaciteit met als gevolg dat we bijna geen tijd meer overhouden om te werken aan onze lange termijn visie op het gebied van ICT. Terwijl dat voor een organisatie als de onze toch van groot belang is. Bijna bij iedere beslissing die we nemen zit wel een ICT-component in.

We hadden sterke behoefte aan ICT-beleidskaders (wat doen we wel en niet), een gedegen en toekomstvaste ICT-architectuur en zeker ook inzicht in onze ICT-investeringen in de komende jaren. Met onze ‘oude’ ICT-organisatie lukte het maar niet hiervoor voldoende aandacht en tijd vrij te maken. Door de nieuwe organisatie-opzet en het beleggen van de bijbehorende verantwoordelijkheden verwachten we dat we meer grip zullen hebben op de ICT-ontwikkelingen en de opzet en sturing van projecten”, aldus Joost van Kessel.

Rol van de afdeling
Hij vervolgt: “Daarnaast fungeert de afdeling als een intern adviesbureau. We helpen onze (zorg)divisies bij het in kaart brengen en vorm geven van hun (ICT-)plannen. Onze ICT-beleidsmedewerkers zullen primair met het adviseren en ondersteunen van deze divisies belast zijn. Op basis van businesscases beoordelen we dan samen met de divisies of een plan een serieus project wordt of niet”.

Tevreden
Tenslotte zegt hij: “We zijn blij met hoe we het aangepakt hebben en wat we in die 5 maanden bereikt hebben. Het is een hectische periode geweest, want er bleken in de organisatie heel veel beleidsmatige vragen te liggen die om een antwoord vroegen. Daar is hard aan gewerkt!”.

Meer informatie: cor.de.jong@sharedvalues.nl

naar boven


	Nieuws \| Nieuws in het archief \| Nieuwsbrief \| Aanmelden Nieuwsbrief
	Toegevoegde waarde en ROI van (ICT-)Contractmanagement Verschil tussen ICT-Inkoop en ICT-Contractmanagement Shared Values' Interimmanagement bij het Albert Schweitzer Ziekenhuis Toegevoegde waarde en ROI van (ICT-)Contractmanagement (04-12-2010) Wat is het probleem? Als u nog twijfelt aan de toegevoegde waarde van ICT-Contractmanagement (of Contractmanagement in het algemeen) dan geven wij u hieronder enkele argumenten waarom u deze rol in uw organisatie zou moeten benoemen en (apart) invullen. Vaak is deze rol gecombineerd met die van Inkoop. Dat kan. Echter, vooral in grotere organisaties gaat dit ten koste van het ene (Inkoop) of het andere (Contractmanagement). Goed ingevuld Contractmanagement zal zich dubbel en dwars terugverdienen. Taken Contractmanager Een greep uit de taken van een Contractmanager: Uitvoerenden en het management informeren over de cruciale contractuele bepalingen van een contract (KPI's, penalties, bonus/malus regelingen, indexeringen, etc); Op regelmatige basis de organisatie informeren over de belangrijkste bepalingen en eventuele wijzigingen; Bewaakt de prestaties en rapportages van de leveranciers en vergelijkt deze met de gemaakte afspraken; Bewaakt het nakomen van impliciete en expliciete toezeggingen via het contract door de leverancier; Zorgt voor het - formeel - in gebreke stellen van een leverancier indien deze de afspraken niet nakomt; Bewaakt dat eventuele vergoedingen daadwerkelijk geïncasseerd worden; Zorgt er voor dat de contractdocumenten up-to-date blijven (met name de 'werkdocumenten' als SLA, PDC (Product Diensten Catalogus), DAP (Dossier Afspraken en Procedures) en DFA (Dossier Financiële Afspraken); Houdt regelmatige evaluaties met de leveranciers over de prestaties en gewenste optimalisaties. Voorbeeld Een leverancier heeft de contractuele verplichting met plannen te komen de TCO-kosten (TCO = Total Cost of Ownership) te reduceren. Door de waan van alledag en in de vaart der volkeren 'vergeet' de leverancier dergelijke concrete afspraken al snel. Hoe verwonderlijk, de leverancier heeft er uiteindelijk ook geen belang bij! Het is aan de contractmanager duidelijke afspraken met de leverancier te maken over het opleveren van de TCO-plannen. Een simpel telefoontje kan wat dat betreft tot een aanzienlijke besparing leiden. Actie! Welke acties moet een organisatie nu nemen: Controleer of u de taken als hierboven genoemd hebt benoemd en ingericht in uw organisatie; Zo ja, controleer of de rol zodanig wordt ingevuld dat deze rol zichzelf terug verdiend; Zo nee, vul de rol van Contractmanagement zo snel mogelijk in! Vragen? Voor vragen over dit onderwerp kunt u mailen naar info@sharedvalues.nl naar boven Verschil tussen ICT-Inkoop en ICT-Contractmanagement (01-11-2010) Wat is het probleem? Het lijkt meestal zo duidelijk. Als je de ICT-inkoopfunctie hebt ingericht heb je meteen ook het ICT-Contractmanagement ingericht. Echter, ICT-Inkoop en ICT-Contractmanagement zijn verschillende rollen en functies in een organisatie. Overigens kunnen zij wel in één en dezelfde afdeling of persoon zijn ingevuld, afhankelijk van de omvang van de afdeling Inkoop en/of de keuze van de organisatie het beheer van een contract centraal of decentraal uit te voeren. Belangrijk is dat de organisatie de verschillende rollen onderkent en er op stuurt. De praktijk Inkoop staat meestal voor éénmalige transacties. Er wordt een contract afgesloten met een leverancier en partijen gaan aan het werk; de diensten of producten worden geleverd. In het afgesloten contract zijn echter - als het goed is - allerlei condities opgenomen waaronder deze diensten of producten geleverd worden. Iemand moet dat bewaken. Hier treft men een onderscheid aan tussen Inkoop en Contractmanagement. Het bewaken van de contractuele afspraken is een rol van de Contractmanager. Daarnaast zullen er uitvoerende units zijn die dagelijks met de leverancier samenwerken. De medewerkers en het management van deze units moeten op de hoogte gebracht worden en blijven van de gemaakte contractuele afspraken. Door de waan van alledag en door wisseling van wacht wil dit nogal eens in het water vallen. Jammer, want het contract dat met zoveel bloed, zweet en tranen is opgesteld (misschien met hoge juridische advieskosten gepaard), wordt dan een nutteloos document. Voorbeeld Een leverancier is niet in staat 3 maanden achter elkaar een KPI (Key Performance Indicator) te halen. In het contract is afgesproken dat de leverancier in zo'n situatie een vergoeding aan de opdrachtgever verschuldigd is, bijvoorbeeld 2% van de maandelijkse factuurwaarde. De Contractmanager zorgt er voor dat het proces is ingericht dat dit verzuim ('underperformance') gedetecteerd wordt en de Contractmanager bewaakt tevens dat de vergoeding geïnd wordt. De reguliere lijnorganistie gaat er vervolgens op sturen dat de leverancier conform de afgesproken KPI's gaat presteren. Actie! Welke acties moet een organisatie nu nemen: Onderkennen verschillende rollen Inkoop en Contractmanagement; Bepalen hoe deze rollen georganiseerd worden ; Invulling geven aan deze rollen en in de 'normale' managementsturing meenemen; Contractmanagement de prestaties van de leverancier laten bewaken (conform contract). Vragen? Voor vragen over dit onderwerp kunt u natuurlijk bij Shared Values terecht info@sharedvalues.nl naar boven Shared Values' Interimmanagement bij het Albert Schweitzer Ziekenhuis (13-03-2006) Opmerkelijk: ICT-beleidsvorming uit ICT-beheerorganisatie gelicht Het Albert Schweitzer Ziekenhuis te Dordrecht richtte onlangs de ICT-organisatie opnieuw in. Opvallend hierbij was dat de strategische kant van ICT gesplitst werd van de ICT-beheerorganisatie. Een stap die nog niet door heel veel zorgorganisaties is gezet. De ICT-beleidsvorming wordt voortaan vorm gegeven binnen de afdeling Strategische Informatie- en Technologie Beleid (SITB). Voor de opbouw van de afdeling SITB voerde Cor de Jong van Shared Values gedurende zo’n 5 maanden het interimmanagement uit. Achtergrond van deze stap De afdeling SITB valt onder de Concernstaf terwijl de ICT-beheerorganisatie onder het Facilitair Bedrijf valt, waaronder ook een projectbureau is opgezet voor concernbrede, strategische, projecten. Joost van Kessel, hoofd Concernstaf legt uit waarom het ziekenhuis tot deze stap is gekomen. “Net als vele andere organisaties zijn wij bijzonder ambitieus en dit genereerde (en genereert) vele ICT-projecten. Dit legt een groot beslag op de ICT-capaciteit met als gevolg dat we bijna geen tijd meer overhouden om te werken aan onze lange termijn visie op het gebied van ICT. Terwijl dat voor een organisatie als de onze toch van groot belang is. Bijna bij iedere beslissing die we nemen zit wel een ICT-component in. We hadden sterke behoefte aan ICT-beleidskaders (wat doen we wel en niet), een gedegen en toekomstvaste ICT-architectuur en zeker ook inzicht in onze ICT-investeringen in de komende jaren. Met onze ‘oude’ ICT-organisatie lukte het maar niet hiervoor voldoende aandacht en tijd vrij te maken. Door de nieuwe organisatie-opzet en het beleggen van de bijbehorende verantwoordelijkheden verwachten we dat we meer grip zullen hebben op de ICT-ontwikkelingen en de opzet en sturing van projecten”, aldus Joost van Kessel. Rol van de afdeling Hij vervolgt: “Daarnaast fungeert de afdeling als een intern adviesbureau. We helpen onze (zorg)divisies bij het in kaart brengen en vorm geven van hun (ICT-)plannen. Onze ICT-beleidsmedewerkers zullen primair met het adviseren en ondersteunen van deze divisies belast zijn. Op basis van businesscases beoordelen we dan samen met de divisies of een plan een serieus project wordt of niet”. Tevreden Tenslotte zegt hij: “We zijn blij met hoe we het aangepakt hebben en wat we in die 5 maanden bereikt hebben. Het is een hectische periode geweest, want er bleken in de organisatie heel veel beleidsmatige vragen te liggen die om een antwoord vroegen. Daar is hard aan gewerkt!”. Meer informatie: cor.de.jong@sharedvalues.nl naar boven